یادداشت‌ها
چطور یک مشاور توسعه کسب و کار، شرکت هگمتان را از سقوط نجات داد؟
اردیبهشت
آخرین بروزرسانی مقاله: 29ام اردیبهشت, 1404 04:46 ب.ظ
خروج از سردرگمی استراتژیک به کمک مشاور توسعه کسب و کار
در دنیای پیچیده و پرتلاطم امروز، موفقیت در کسب و کار نه فقط به داشتن محصول خوب یا تیم پرتلاش، بلکه به «جهت‌گیری درست» وابسته است. بسیاری از شرکت‌ها با سرمایه انسانی قوی، سابقه درخشان و منابع کافی، تنها به این دلیل از رقبا جا می‌مانند که نمی‌دانند اشکال کار دقیقاً کجاست و از کجا باید شروع کنند.
در چنین شرایطی، کمک‌گرفتن از یک «مشاور توسعه کسب و کار» باتجربه دیگر یک انتخاب لوکس یا تشریفاتی نیست، بلکه یک ضرورت حیاتی است. چون از درون بحران، راه خروج دیده نمی‌شود. نیاز است فردی بیرون از گود، اما آگاه، با دیدی دقیق و سیستمی و البته بدون تعارف ساختار شرکت را بررسی کند، مسئله‌ها را دقیق تعریف کند و نقشه راهی طراحی کند که قابل اجرا باشد.
در این مقاله، داستان واقعی یک شرکت بزرگ صنعتی با نام مستعار را می‌خوانید که پس از سال‌ها درخشش، ناگهان با افت شدید بهره‌وری، ریزش سهم بازار و سردرگمی استراتژیک روبه‌رو شد؛ اما با ورود یک مشاور توسعه کسب و کار و اجرای برنامه‌ای هدفمند، ورق برگشت…
اگر فکر می‌کنید شرایط امروز کسب و کار شما هم چیزی شبیه این داستان است، این مقاله را از دست ندهید. این نه یک خاطره که تجربه‌ای آموزنده و الهام‌بخش است.
فصل اول: جلسه‌ای که بوی بحران می‌داد
ساعت ۱۰ صبح بود. در اتاق جلسات طبقه پنجم ساختمان مرکزی شرکت هگمتان، مدیران ارشد با چهره‌هایی خسته و نگران نشسته بودند. گزارش‌ها نشان می‌داد:
- فروش نسبت به سال قبل ۲۷٪ کاهش یافته
- چهار پروژه کلیدی به تعویق افتاده
- و نرخ خروج نیروهای متخصص به بالاترین حد در پنج سال اخیر رسیده است
مدیرعامل باتجربه شرکت که ۲۵ سال پیش «هگمتان» را با دست خالی راه انداخته بود، با لحنی آرام گفت::
«نمی‌خوام کسی رو متهم کنم، اما واقعیت اینه که داریم سهم بازارمون رو از دست می‌دیم. تیم‌ها بی‌انگیزه شدن، کارها خروجی نداره، و بازار هم دیگه ما رو جدی نمی‌گیره.»
همه می‌دانستند چیزی باید تغییر کند. اما کسی نمی‌دانست چه چیزی؟ و چگونه؟
برای اولین‌بار، پس از یک ربع قرن فعالیت، تصمیم گرفتند با یک مشاور توسعه کسب و کار حرفه‌ای همکاری کنند. و من وارد ماجرا شدم اما نه با نسخه‌ای آماده. با مجموعه ای از سوالات عمیق. سوال‌هایی که مثل تیغ جراحی، دردهای پنهان سازمان را بیرون می‌کشیدند.
فصل دوم: سؤالاتی که پرده از واقعیت برداشت
جلسه عارضه‌یابی در حضور مدیران شرکت و مشاور توسعه کسب و کار آغاز شد. من سؤالاتم را طرح کردم. البته نه سوالاتی کلیشه‌ای، بلکه سوالاتی که مدیران را وادار می‌کرد دقیق، بی‌پرده و بدون تعارف به سازمان خود نگاه کنند و مسئله زا از زوایای دیگری ببینند.
🔎 بخش اول: استراتژی و مزیت رقابتی
- به‌طور دقیق بگید الان استراتژی شرکت شما در بازار ایران چیه؟ موفقیت رو در چی می‌بینین؟ قیمت کمتر؟ کیفیت بالاتر؟ سرعت بیشتر؟ قدرت برند؟ یا فقط دلخوش بودن به سابقه کار؟
- اگر مشتری از شما بپرسه چرا باید از شما بخرم نه از رقیب، جواب‌تون چیه؟
- آیا مزیت رقابتی‌تون در پنج سال گذشته تغییری کرده؟ اگه آره، چطوری خودتون رو تطبیق دادید؟
- 5 رقیب اصلی شما چه کسانی هستن؟
- رقبای شما چه کاری رو بهتر از شما انجام میدن که باعث شده بخشی از بازار رو بگیرن؟
- آیا استراتژی شما فقط روی کاغذه یا در عمل هم بهش پایبند هستین؟
- اگه از پرسنل‌تون بپرسم شرکت چه ماموریتی داره و قراره به کجا برسه چه جوابی دارن؟
- به نظر خودتان چه کارهایی را اگر انجام ندین بهره‌وری بهتر میشه؟
- و یک سری سوالات عمیق‌تر دیگه که در حوصله این بحث نیست.
🔎 بخش دوم: مدل کسب و کار و تغییرات بازار
- آیا در این پنج سال، مدل کسب‌وکارتون رو بازنگری کردید؟
- بازار هدف شما چه بخش‌هایی هستن؟
- آیا متوجه تغییرات بازار در سال‌های گذشته شدین و متناسب با تغییرات، مخاطب هدفتون رو به روز کردین؟
- پرفروش‌ترین محصولات شما کدام‌اند؟ چرا؟
- آیا کانال‌های بازاریابی‌تان به‌روز شده یا هنوز روی روش‌های سنتی مانده‌اید؟
- آیا به سراغ تامین‌کنندگان بهتر رفتید؟
- آیا گزارش‌های مالی و سود و زیان به‌صورت منظم بررسی می‌شن؟
🔎 بخش سوم: ساختار داخلی و مدیریت بهره‌وری
- هر بخش از سازمان دقیقا می‌دونه خروجی قابل‌سنجشش چیه؟
- تا حالا بررسی کردین کدوم فعالیت‌ها وقت و انرژی میگیرن اما تاثیری بر رشد شرکت ندارن؟
- چقدر زمان مدیران صرف حل مسئله می‌شود و چقدر صرف درگیری‌های غیرضروری؟
- چه فعالیت‌هایی در شرکت انجام می‌شوند که در واقع هیچ ارزشی خلق نمی‌کنند؟
🔎 بخش چهارم: برند، بازاریابی و همسویی عملیاتی
- پیام برند شما چیست و چقدر با مزیت رقابتی واقعی‌تان همراستاست؟
- آیا کمپین‌های بازاریابی‌تان هدفمند طراحی می‌شوند؟
- آیا تمام تیم‌ها (فروش، تولید، پشتیبانی، منابع انسانی) به یک هدف مشترک متعهد هستند؟
- اصلا ایا مدیران شرکت طرز فکر برنده دارند یا بیشتر به باخت فکر می‌کنند؟!
سکوت اتاق را پر کرده بود اما این سکوت از جنس تفکر بود، نه ترس. مدیرعامل در حالی که متفکرانه به نقطه‌ای خیره شده بود، زمزمه کرد: «اگر کسی از بیرون این سؤال‌ها رو نمی‌پرسید، هیچ‌وقت نمی‌فهمیدیم این‌قدر بی‌جهت داریم حرکت می‌کنیم.»
فصل سوم: وقتی پای داده‌ها وسط آمد، نقشه پنهان نمایان شد
دو روز بعد، جلسه دوم برگزار شد. روی پرده نمایش، اولین اسلاید نوشته بود: «نقشه کسب و کار هگمتان: گذشته، حال، آینده». اسلایدهای بعدی مقایسه‌ای ساده بود بین مدل کسب و کار «هگمتان» در سال ۱۳۹۰ با سال ۱۴۰۳. در سال ۱۳۹۰ مشتریان دائمی صنعتی، بخش بزرگی از فروش را تأمین می‌کردند. اما در سال ۱۴۰۳، بازار تغییر کرده بود: تصمیم‌گیری سریع، مناقصه‌محور، پروژه‌ای، و دیجیتالی. با این حال، ساختار فروش همچنان متعلق به ۱۳ سال قبل بود.
اسلاید بعدی «استراتژی فعلی شرکت» رو نمایش می‌داد: «افزایش رضایت مشتری از طریق ارائه محصول با کیفیت و قیمت رقابتی». رو به مدیران گفتم: «این جمله روی سایت ۹۷٪ شرکت‌های ایرانی دیده میشه اما سؤال اینه که شما این وعده را با چه منابعی، با کدام مزیت رقابتی و با کدام ساختار می‌خواین عملی کنین؟»
در اسلایدهای بعدی به موارد زیر اشاره کردم:
- تیم فروش قولهایی داده بود که تولید نمی‌تونست انجام بده.
- تیم پشتیبانی هنوز CRM رو راه نینداخته بود.
- مارکتینگ، کمپینی اجرا کرده بود که اصلاً مخاطبش مشخص نبود.
- برخی مدل‌های درآمدی قابل‌حصول نادیده گرفته شده بودند.
- و بسیاری موارد دیگر که در حوصله بحث نیست.
نتیجه این شد: همه دارند کارشون رو خوب انجام میدن ولی هیچ‌کس در یک مسیر مشترک نیست. این یعنی هدررفت منابع و کاهش بهره‌وری.
حالا که مسئله به درستی تعریف شده بود و همه دقیقا می‌دانستند کدام بخش ها نیاز به بهبود دارند نتایج و راهکارها را ارائه کردم همراه با یک پیشنهاد مشخص:
“من به عنوان مشاور توسعه کسب و کار حاضرم به شما کمک کنم یک استراتژی واقعی بنویسید. یکی که فقط توی جلسه‌ها گفته نشه، بلکه بشه روی زمین اجراش کرد. به شرط اینکه تعهد بدید از امروز، با شهامت به داده‌ها نگاه کنید، نه به تعارفات مدیریتی.”
فصل چهارم: نقشه‌ای برای بقا و سپس رشد
بر اساس تحلیل‌ها، من به‌عنوان مشاور توسعه کسب و کار، یک برنامه اجرایی با این مراحل ارائه دادم:
- تدوین چشم‌انداز شفاف سه‌ساله
- بازنویسی مأموریت سازمان
- تدوین و تحلیل SWOT واقع‌بینانه
- بازطراحی مدل کسب‌وکار
- تعریف KPI برای تمام واحدها
- تدوین نقشه‌راه ۶ ماهه
- همسو کردن وعده برند، سیستم بازاریابی و فروش با استراتژی کلان شرکت
وقتی ارائه تمام شد، مدیرعامل با جدیت گفت: «دیگه وقتشه شعار دادن رو کنار بذاریم و مسیر واقعی‌مونو بسازیم.» و همکاری رسمی من به عنوان مشاور توسعه کسب و کار و ناظر پروژه با شرکت آغاز شد.
فصل پنجم: وقتی کارها معنی پیدا کرد
چهار ماه بعد، نتایج گویای عملکرد بود:
- بهره‌وری تولید ۱۸٪ افزایش یافت
- نرخ تبدیل لیدها ۲.۵ برابر شد
- ۳ مشتری قدیمی به شرکت بازگشتند
- تیم فروش و مارکتینگ برای اولین‌بار، برنامه‌ریزی مشترک کردند
- و مهم‌تر از همه: کارکنان احساس می‌کردند جزئی از یک مأموریت‌اند، نه صرفاً یک نیروی اجرایی.
در مجموع شاخص‌ها رو به رشد بودند، جلسات تیم‌ها منظم شده بود، تیم مارکتینگ بالاخره فهمیده بود مخاطب هدفش کیست و چه پیامی را باید منتقل کند. همچنین رضایت مشتریان از پشتیبانی رشد کرده بود.
به خصوص پرسنل احساس می‌کردند بخشی از یک مأموریت‌اند نه صرفاً یک شغل. آنها از دریافت پاداش بسیار راضی بودند و به همین دلیل، به جای اینکه چوب لای چرخ هم بذارن با هم همکاری می‌کردن تا شاخص‌های عملکردشون رو ارتقا بدن. چون میدونستن عملکرد بهتر تیم یعنی دستمزد و پاداش بیشتر.
این داستان برای توست، اگر…
- با ذهنیت ۵ سال پیش کسب‌وکارت را می‌چرخانی
- نمی‌دانی چرا مشتری‌ات دیگر از تو نمی‌خرد
- تیم خوبی داری اما خروجی قابل‌توجهی نمی‌گیری
- دلت می‌خواهد معنای واقعی «رشد هدفمند» را تجربه کنی
پس وقتشه از یک مشاور توسعه کسب و کار مشاوره بگیری، اما نه از هر کسی؛ بلکه از یک مشاور توسعه کسب و کار کاربلد که قادر است از دل سردرگمی، شفافیت و رشد بسازد. همین امروز برای اولین جلسه مشاوره اقدام کن و ازطریق لینک تماس با ما درخواستت رو ثبت کن.
اگر این یادداشت برات جذاب بود این مطلب رو هم حتما می‌پسندی: داستان نجات یک کسب و کار با نقشه‌ای که نداشت!
